Nierozpoznanie ma miejsce kiedy nie rozpoznajemy realnych możliwości w sobie, innych osobach lub w sytuacji. Nie zauważamy, że coś się dzieje lub może się stać. Może przypominasz sobie osobę nieświadomą jakiegoś problemu lub uparcie podkreślającą, że niczego nie da się zrobić, podczas gdy dla Ciebie problem lub możliwości działania były aż nadto oczywiste? Osoba z nierozpoznaniem nie wykorzystuje informacji adekwatnych do danej sytuacji. Tkwi w przekonaniu, że nic się nie dzieje lub nie ma możliwości zmiany. Podtrzymuje tym samym swoje przekonania skryptowe, a zatem postrzega świat przez pryzmat dziecięcych decyzji, do których nagina teraz rzeczywistość.
Nierozpoznanie może dotyczyć bodźca, problemu lub opcji (możliwości):
- Nierozpoznanie bodźca oznacza, że ktoś nie zauważa, że coś się dzieje. („Słyszałeś jakieś krzyki za ścianą, poważnie? To ciekawe, bo ja nie.”).
- Nierozpoznanie problemu to przekonanie, że choć coś się dzieje, to nie stanowi to problemu. („I co z tego, że krzyczą? Zdarza się. Mnie też czasem ponosi.”).
- Nierozpoznanie opcji ma miejsce, gdy osoba identyfikuje, że coś się dzieje (bodziec) i że stanowi to problem, ale uważa, że nie ma żadnych opcji działania w tej sytuacji lub ignoruje je. („Faktycznie u sąsiadów coś się dzieje, ale co mam zrobić?”).
Są cztery poziomy nierozpoznania, zaczynając od najgłębszego:
- Nierozpoznanie istnienia
Kiedy osoba w ogóle nie zauważa sytuacji (bodźca), problemu lub opcji.
Przykład: Zza ściany słychać krzyki i odgłosy bijatyki. Robisz głośniej muzykę i kontynuujesz czytanie. Później inny sąsiad zapyta Cię czy słyszałeś te odgłosy. Ale jakie odgłosy? Nie, niczego nie słyszałeś.
- Nierozpoznanie znaczenia
Kiedy osoba zauważa co prawda występowanie sytuacji (bodziec), problemu lub opcji, ale nie nadaje temu znaczenia.
Przykład: Zza ściany słychać krzyki i odgłosy bijatyki. Przewracasz oczami, bo wiesz, że u sąsiadów to norma. Mogliby ciszej załatwiać swoje sprawy.
- Nierozpoznanie możliwości zmiany
Kiedy osoba zauważa występowanie sytuacji, problemu lub opcji i identyfikuje znaczenie, ale uznaje, że nie istnieją żadne możliwości radzenia sobie z tego rodzaju sytuacjami.
Przykład: Zza ściany słychać krzyki i odgłosy bijatyki. Martwi cię to i obawiasz się, że komuś stanie się krzywda, ale uważasz, że sąsiedzi są patologiczną rodziną i nie da się im pomóc, w takich rodzinach już tak po prostu jest.
- Nierozpoznanie zdolności osoby
Kiedy osoba zauważa występowanie sytuacji, problemu lub opcji, identyfikuje znaczenie i wie, że istnieje możliwość zmiany, ale uważa, że ona sama lub inne osoby nie są w stanie niczego zrobić.
Przykład: Zza ściany słychać krzyki i odgłosy bijatyki. Martwi cię to i obawiasz się, że komuś stanie się krzywda, ale przecież nic nie możesz zrobić dla sąsiadów, to przekracza twoje możliwości. Przecież ani Ty, ani ten sympatyczny staruszek spod trójki nie pójdziecie uspokajać podpitego i agresywnego sąsiada.
Połączenie typów i poziomów nierozpoznania tworzy matrycę nierozpoznań:
Matryca pokazuje wzorce nierozpoznania – można przyjąć, że są to pewne etapy. Najgłębszy (etap 1) jest, gdy osoba nie rozpoznaje istnienia bodźca, np. ofiara agresji słownej w domu może powiedzieć zdziwiona: „Co Ty mówisz, krzyczy na mnie? Nieprawda, nic takiego nigdy się nie zdarzyło”. Nie rozpoznaje istnienia bodźca. Gdyby dostrzegała bodziec (krzyk), ale nie dostrzegała istnienia problemu (etap 2) powiedziałaby raczej: „Każdy krzyczy, przecież i mnie i tobie też się zdarza”. Będzie to jednocześnie nierozpoznanie znaczenia bodźca, ponieważ jest to powiązane (zobacz niebieskie strzałki na matrycy).
Każdy z etapów (z wyłączeniem 1 i 6) jest powiązany z tymi, znajdującymi się w polach po skosie. Co ważne, nierozpoznanie w danym polu oznacza nierozpoznanie również na dalszych poziomach, tj. jeśli ktoś nie rozpoznaje znaczenia problemu (etap 3) to ma on również nierozpoznanie na etapach 4, 5 i 6. Tabela jest dość skomplikowana i wymaga chwili analizy, aby stała się zrozumiała. Jeśli na ten moment jest dla Ciebie niejasna nie zrażaj się i zerknij poniżej, zobaczysz na przykładach.
JAKIE TO MA DLA NAS ZNACZENIE?
Jeśli próbujemy pomóc komuś, kto tkwi w nierozpoznaniu, ale komunikujemy swoje obawy nieadekwatnie do wzorca nierozpoznania, w którym jest dana osoba – nie uda nam się do niej dotrzeć. Jeśli martwisz się o osobę, która nadużywa alkoholu i prosisz, aby zaprzestała picia – odwołujesz się do poziomu 6 (zdolność osoby do wprowadzenia opcji w życie). Jeśli osoba ta mówi, że wcale nie pije i że coś sobie ubzdurałeś (poziom 1), to problem jest znacznie głębiej niż w podejmowaniu opcji działania i rozmawianie o tym nie pomoże. Konieczne jest zatem zidentyfikowanie, na którym etapie występuje nierozpoznanie. Etap nierozpoznania informuje nas o tym, jakiej informacji brakuje.
Żeby skutecznie pomóc komuś znieść nierozpoznanie trzeba zacząć od etapu, na którym się znajduje. Julie Hay porównała ten proces do pomocy we wspólnym wspinaniu się po schodach – musisz zejść do poziomu swojego towarzysza i pomóc mu przejść tę drogę. Możesz to zrobić poprzez dostarczanie adekwatnych informacji lub pracę coachingową na poziomie rozpoznawania rzeczywistości i opcji na danym etapie oraz na kolejnych etapach. Niestety dość często w takich sytuacjach z troski o dobro danej osoby naciskamy na wprowadzenie w życie realnych zmian. Bardzo często nie jest ona jednak gotowa na tego rodzaju interwencję.
Jak w praktyce rozpoznać, na którym etapie znajduje się dana osoba i jak wygląda adekwatne wsparcie?
Etap 1: Czy zauważa, że coś się dzieje / że jakaś sytuacja występuje?
Nierozpoznanie: nie zauważa sygnałów świadczących o problemie.
Przykład: Nie zauważam, że pracownicy spóźniają się do pracy (nie monitoruję tego, temat nie istnieje).
Matryca nierozpoznań: istnienie bodźca (nie zauważam spóźnień).
Praca do wykonania: dostarczenie danych, zwrócenie uwagi na bodziec
(w naszym przykładzie: dokumentacja pokazująca czas pracy, w tym spóźnienia)
Etap 2: Czy zauważa, że stanowi to problem?
Nierozpoznanie: zauważa oznaki, ale uważa, że nie świadczą o problemie.
Przykład: Zauważam, że część pracowników się spóźnia, ale to przecież normalne, każdemu się zdarza.
Matryca nierozpoznań: znaczenie bodźca: bodziec istnieje, ale nie ma znaczenia (widzę spóźnienia, ale przecież nic się nie dzieje, to normalne) i jednocześnie istnienie problemu (spóźnienia to nie problem, tak po prostu bywa).
Praca do wykonania: wykazanie dlaczego sygnały wskazują na problem
(w naszym przykładzie: wyliczenie konkretnych kosztów spóźnień; wykazanie, że nie jest to norma w innych firmach).
Etap 3: Czy widzi, że istnieją rozwiązania problemu?
Nierozpoznanie: dostrzega problem, ale uważa, że nic nie da się zrobić / nic się nie zmieni.
Przykład: Zauważam, że spóźnianie się pracowników stanowi problem w naszej firmie, ale przecież tak jest we wszystkich innych firmach, niczego nie da się z tym zrobić.
Matryca nierozpoznań: zmienność bodźca (niczego się nie da zrobić ze spóźnieniami – taka jest norma), znaczenie problemu (problem nie jest istotny, bo tak po prostu jest wszędzie), istnienie opcji (nie ma możliwości zmiany sytuacji).
Praca do wykonania: pokazanie jakie są możliwe rozwiązania
(w naszym przykładzie: pokazanie przykładów firm, które skutecznie wdrożyły rozwiązania w tym zakresie)
Etap 4: Czy wie, że zmiana jest możliwa?
Nierozpoznanie: uważa, że istnieją może rozwiązania, ale w tej sytuacji zmiana nie jest możliwa.
Przykład: Widzę, że istnieją możliwości rozwiązania problemu spóźnień pracowników, ale nie w naszej firmie. Mamy teraz trudny czas i nie możemy dokładać pracownikom zmartwień.
Matryca nierozpoznań: zdolność do innej reakcji (niczego nie jestem w stanie zrobić w związku ze spóźnieniami), rozwiązywanie problemów (tego problemu nie da się rozwiązać), znaczenie opcji (istniejące pomysły są bez sensu, nie warto ich brać pod uwagę, bo nic się nie zmieni).
Praca do wykonania: pokazanie opcji zmiany
(w naszym przykładzie: wygenerowanie pomysłów na wdrożenie rozwiązania w rzeczywistości danej firmy)
Etap 5: Czy wie, że są strategie rozwiązania problemu możliwe do wdrożenia?
Nierozpoznanie: uważa, że zmiana jest możliwa, ale nikt nie byłby w stanie wprowadzić w życie realnego rozwiązania.
Przykład: Wiem, że moglibyśmy wdrożyć rozwiązania pozwalające na organicznie spóźnień pracowników, ale kto niby miałby to zrobić? Nasi managerowie mają inne zmartwienia.
Matryca nierozpoznań: zdolność osoby do rozwiązania problemu (nie mamy jak rozwiązać tego problemu przy naszych zasobach) i jednocześnie dostępność opcji(nie ma opcji pasujących do naszej sytuacji).
Praca do wykonania: pokazanie planu działania
(w naszym przykładzie: zaproponowanie konkretnych kroków do podjęcia na różnych poziomach organizacji i przez konkretne osoby)
Etap 6: Czy wie, że może działać sama zgodnie z dostępnymi możliwościami?
Nierozpoznanie: wie, że są potencjalne rozwiązania ale nie wierzy w to, że potrafi je wdrożyć.
Przykład: Wiem, że moglibyśmy wdrożyć rozwiązania pozwalające na organicznie spóźnień pracowników i managerowie mogliby to zrobić, ale prezes nie będzie wspierał tego kierunku, wiec nie ma sensu niczego robić i się narażać.
Matryca nierozpoznań: zdolność do wprowadzenia opcji w życie (nie mamy siły przebicia, żeby wdrożyć to rozwiązanie).
Praca do wykonania: pokazanie osobistej odpowiedzialności za proces
(w naszym przykładzie: przeanalizowanie co konkretnie każdy z managerów może zrobić i jak można włączyć w proces prezesa)
Samo dostarczenie informacji brakujących na danym etapie nie zawsze jest wystarczające. Jeśli problem dotyczy delikatnej sfery osobistej dana osoba może nie chcieć go dostrzec. Pomocne jest wtedy podejście coachingowe, tj. przeanalizowanie rzeczywistości i wsparcie w wygenerowaniu opcji adekwatnych dla danego etapu, zamiast podawania danych i rozwiązań. Kluczowe jest jednak przejście etapów kolejno, bez próby przeskoczenia od razu do osobistego działania, które może okazać się za trudne w danym momencie.
Mechanizm nierozpoznań od strony teoretycznej jest świetnie opisany w książce „Analiza Transakcyjna dzisiaj” (str. 239-258), a w bardzo praktycznym ujęciu został przedstawiony w książce „Analiza Transakcyjna dla trenerów” (str. 169-176, nierozpoznanie jest tu tłumaczone jako „dyskontowanie”). Warto też zajrzeć do oryginalnego tekstu Schiffów, którzy wprowadzili ten termin.
Bibliografia:
Hay, J. (2010). Analiza Transakcyjna dla trenerów. Kraków: Grupa Doradczo-Szkoleniowa Transmisja.
Schiff, A. W.; Schiff, J. L. (1971). Passivity. Transactional Analysis Journal, Vol 1(1), Jan 1971, 71-78.
Stewart, I.; Joines, V. (2016). Analiza Transakcyjna dzisiaj. Poznań: Dom Wydawniczy REBIS.