Na sukces organizacji wpływają różne czynniki. Konsultanci biznesowi sprawdzają aktualną sytuację organizacji oceniając je, a także projektują działania mające przyczynić się do jej rozwoju, korzystając przy tym z różnych narzędzi. Model SS Success jest jednym z narzędzi do diagnozy organizacji, bazuje na metaforze statku. Autorką modelu jest Julie Hay – praktyk, nauczyciel i superwizor analizy transakcyjnej na polach organizacji, edukacji i psychoterapii (TSTA – O,E,P), znana w Polsce m.in. jako autorka książki „Analiza transakcyjna dla trenerów”.

Dlaczego metafora?

Metafora pozwala na dodatkowy wgląd i myślenie intuicyjne, które mogą łatwo umknąć podczas bardziej racjonalnego omówienia sytuacji w organizacji. Ponadto praca z jej wykorzystaniem pozwala na uruchomienie kreatywności u osób zaangażowanych w proces, co może sprzyjać powstawaniu innowacyjnych pomysłów. Każdy z elementów można oczywiście następnie omówić z odniesieniem do twardej biznesowej wiedzy i wskaźników.

Model Sailing Ship Success (SS SUCCESS) obejmuje elementy ujęte na poniższej rycinie:

Źródło ryciny: Hay, J. (2004). Sailship Success: a metaphor for leaders. Training Journal, Nov 2004, 54-57.

Flota

Zanim zaczniemy szczegółowe omówienie organizacji do ustalenia jest jak wygląda flota:

• Czy statek płynie w pojedynkę czy należy do floty?
• Czy płynie razem z innymi statkami floty w grupie czy też flota rozsiana jest po wielu morzach?
• Skąd pochodzą zasoby i jak są dystrybuowane, na jakich zasadach? (Czy jest statek zaopatrzeniowy, który zaopatruje całą grupę? Czy zasoby są przekazywane bezpiecznie czy też jest ryzyko, że wpadną do wody i pożrą je rekiny lub przejmą je wrogie łodzie podwodne?)
• Jakie jest jego miejsce i wielkość w stosunku do innych statków grupy / floty? (Czy jest to duży statek płynący w środku czy może mały stateczek na obrzeżach?)

Jeśli organizacja należy do jakiejś większej grupy ważne jest ustalenie jaka jest pozycja tej konkretnej firmy w grupie. Czy jest to duża firma o znaczącej pozycji w grupie czy może jedna ze spółek podległych, której strata nie będzie dla grupy dużym obciążeniem? Czy organizacja jest samowystarczalna czy też zależna? Jeśli przypłyną piraci czy flota będzie chronić okręt czy też głównodowodzący flotą uzna, że można go porzucić, ponieważ są to akceptowalne straty, a flota musi płynąc dalej?

Szczęśliwy traf

• Jak wygląda ocean, po którym płynie statek? (Jest spokojny, a może wzburzony?)
• Jaka jest pogoda podczas rejsu? (Czy świeci słońce i wieje pomyślny wiatr, a może zbierają się ciemne chmury lub już szaleje sztorm?)

Szczęśliwy traf czy też łut szczęścia (z ang. serendipity) to okoliczności poza kontrolą organizacji. Ten element ma za zadanie uświadomić przedstawicielom organizacji, że nie kontrolują wszystkiego, a firma korzysta lub zmaga się z różnymi okolicznościami. Może korzystać ze sprzyjającego prawa w danym kraju lub boomu gospodarczego, a może stawiać czoła regionalnym konfliktom zbrojnym czy też klęskom żywiołowym. Nawet najlepiej zarządzana i wpływowa organizacja nie jest w stanie kontrolować w pełni środowiska, w którym funkcjonuje, a okoliczności mogą się zmieniać dynamicznie.

Sytuacja

• Jak wygląda otoczenie statku? (Czy są inne łodzie, góry lodowe, skały?)
• Jak wygląda opuszczenie statku po rezygnacji członka załogi? Jak to wpływa na resztę załogi i jej nastrój? (Czy dostaje łódkę zaopatrzoną w zapasy, aby bezpiecznie dopłynął do lądu czy też jest wypychany za burtę do wody, w której krążą rekiny? Czy wśród załogi dominuje zaangażowanie czy strach przed wyrzuceniem?)

Element ten pozwala na zorientowanie się jak wygląda środowisko poza organizacją oraz jej opuszczanie. Czy są konkurencyjne firmy, na ile stanowią one zagrożenie? Czy konkurencja jest jawna czy też dopiero przygotowuje się do ataku, rośnie w siłę? Czy opuszczający organizację pracownik jest traktowany z szacunkiem czy odrzucany i pozostawiony bez wsparcia? Jak to wpływa na resztę pracowników i ich poziom motywacji?

Ludzie na statku

• Jaki jest kapitan tego statku? Jak go widzą członkowie załogi?
• Czy załoga wie, jaki jest cel podróży statku?

Sposób, w jaki postrzegany jest zarząd firmy oraz przepływ informacji wiele mówi nt. sposobu zarządzania i podejścia do pracowników.

ŻAGLE

Żagle widoczne na rycinie tworzą dwa rzędy i różnią się wielkością, co jest zamierzone. Większe żagle symbolizują kluczowe elementy, z którymi powiązane się żagle mniejsze w tym samym rzędzie. Rząd żagli po lewej stronie to „hardware”, twarde elementy, podczas gdy te po prawej symbolizują software, miękkie elementy. Systemy te współpracują ze sobą, a przynajmniej powinny. Żagle po lewej stronie odpowiadają na pytanie „CO?”, podczas gdy te po prawej na pytanie „JAK?”.

Lewy dolny żagiel: Strategia

• Gdzie płynie statek i jakie strategie poboczne mają mu w tym pomóc?
• Jak była przemyślana trasa? (Czy wzięto pod uwagę warunki pogodowe, zachowanie się morza, prądy morskie?)
• Czy członkowie załogi wiedzą o tym, dokąd płyną i czy mogą współuczestniczyć w wytyczaniu trasy?
• Co się stanie jeśli wiatr nagle zacznie wiać w przeciwnym kierunku?

Są to pytania o cel organizacji oraz przyjętą strategię jej działania, a także o to, w jaki sposób wytyczona została strategia i czy pracownicy uczestniczyli w tym procesie czy też strategia została im narzucona z góry.

Lewy środkowy żagiel: Struktura

• Jaka jest struktura na statku?
• Czy współgra ona ze strategią?

Często pojawiają się nowe uwarunkowania strategiczne, ale struktura w organizacji pozostaje ta sama. Przykład: organizacja, która przez lata była ściśle zhierarchizowana decyduje się na zmianę stylu zarządzania i odchudza strukturę zwalniając kierowników średniego szczebla. Efektywność pracowników liniowych maleje. Przez lata byli oni nauczeni pracować pod bezpośrednim nadzorem w sztywnej hierarchii, w której kierownicy byli jak rodzice mówiący co należy robić. Dzieci zostały same, a nie są samodzielne, ponieważ nikt ich tej samodzielności nie uczył ani też od nich jej dotychczas nie wymagał. Przykładem może być też organizacja, która decyduje się stawiać na innowacyjne rozwiązania i elastyczne działanie, ale pozostawia sztywną i zhierarchizowaną strukturę nieprzystającą do nowej misji i wizji.

Lewy górny żagiel: Systemy (procesy organizacji/procedury)

• Czy zmiany w strukturze pociągają za sobą zmianę w systemach?

Niektóre organizacje zapominają o zmianach procedur po zmianach struktury, co prowadzi do sytuacji niebezpiecznych z punktu widzenia efektywności firmy. Przykład: zwolnieni zostali kierownicy średniego szczebla, a ich obowiązki zostały podzielone między pracowników im podległych. Dotychczas kierownik średniego szczebla decydował o pomniejszych wydatkach w ramach przydzielonego mu budżetu, a większe przedstawiał do akceptacji dyrektora wraz ze szczegółowym uzasadnieniem w formie raportu. Gdy brakło stanowiska kierownika średniego szczebla wszystkie prośby składane są bezpośrednio do dyrektora – także te drobne, którymi zarządzał wcześniej kierownik. Dyrektor zgodnie ze swoim przyzwyczajeniem nadal wymaga raportu, przez co pracownicy tracą czas na opisywanie drobnych wydatków, a dyrektor na zapoznawanie się z ich pismami. Nierzadko zalegają one też w jego skrzynce mailowej z braku czasu na ich analizę, a pracownicy frustrują się brakiem materiałów potrzebnych do pracy. Innym przykładem może być ustanowienie managerów bez przekazania im realnej odpowiedzialności za procesy i narzędzi do zarządzania zespołem, przez co ich stanowisko jest niejako fikcyjne, ponieważ nie mają żadnej mocy decyzyjnej.

Prawy dolny żagiel: Bezpieczeństwo

• Jak traktowana jest osoba, która popełni błąd?
• Na ile członkowie załogi mogą mówić o swoich spostrzeżeniach nt. strategii, struktury czy procesów lub też wyrażać swoje zaniepokojenie czy przyznawać się do słabości? (Czy można mówić otwarcie o swoich spostrzeżeniach? Czy zdanie to jest brane pod uwagę?)
• Jeśli część zapasów żywności ulegnie zniszczeniu lub na statku zacznie szaleć epidemia jak kapitan będzie informował członków załogi o sytuacji? (Czy będzie mówił wprost o tym jak wygląda sytuacja i jaki ma plan na rozwiązanie problemów? A może będzie zatajał informacje i członkowie załogi zorientują się, że coś się dzieje, kiedy zacznie ich ubywać?)

Element ten dotyczy szczególnie bezpieczeństwa psychologicznego, choć w organizacji takiej jak np. wojsko może też zawierać w sobie bezpieczeństwo fizyczne (Na ile organizacja dba o moje życie?). W przypadku aspektu psychologicznego chodzi o utrzymanie pozycji OK-OK (Ja jestem OK – Ty jesteś OK). Jeśli tak jest, gdy pracownik popełni błąd jest to traktowane jako doświadczenie i nauka dla organizacji. Pracownicy mogą mówić o swoich spostrzeżeniach dotyczących funkcjonowania organizacji, a ich głos jest traktowany poważnie, choć oczywiście decydenci nie muszą się z nim zgadzać ani też wdrażać proponowanych rozwiązań. Mimo to przynajmniej wysłuchują zdania pracowników i biorą je pod uwagę. Działa to w dwie strony, tj. lider również informuje pracowników o sytuacji organizacji.

Prawy środkowy żagiel: Głaski / znaki rozpoznania

• Co jest nagradzane? (Czy znaki rozpoznania są dawane za prezentowanie pozytywnej strony driverów/sterowników?)
• Jakie grupy są nagradzane? Na ile jest to sprawiedliwe? (Czy różne grupy dostają różne znaki rozpoznania? Czy preferowane są osoby o określonych cechach, bez związku z ich kompetencjami do danego typu pracy)

Julie Hay zwraca uwagę, że różne style pracy mają swoje korzystne strony i warto, abyśmy czerpali z ich różnorodności. Są jednak pewne typy organizacji, w którym wzmacniane są konkretne zachowania, a w języku Analizy Transakcyjnej: wzmacniane są konkretne sterowniki (drivery), np.: w dziennikarstwie jest to Śpiesz się, w ratownictwie medycznym – Bądź silny, w pracy stewardesy – Sprawiaj przyjemność, itd. W ten sposób czerpie się oczywiście korzyść z danego sterownika, ale traci się korzyści pochodzące z innych stylów pracy (sterowników), np. ceną za wzmacnianie sterownika Bądź silny może być utrata empatycznego podejścia, a ceną za wzmacnianie szybkości utrata rzetelności. Pracownicy będą mieli tendencję do zachowywania się w sposób, który jest nagradzany bardziej niż w sposób, który jest zgodny z ich naturalną tendencją. Często jest tak, że nagradzany jest styl pracy adekwatny do stylu pracy lidera. Jeśli lider ma sterownik Bądź doskonały może to prowadzić do premiowania skrupulatności i perfekcjonizmu. Ceną za to może być jednak ograniczenie kreatywności i innowacyjności organizacji. Zdarza się też, że w organizacji nagradzana jest tylko określona grupa pracowników, np. pracownicy sprzedaży. Mogą oni liczyć nie tylko na premię od swojej skuteczności, ale też na zagraniczne wycieczki, konferencje i szkolenia, podczas gdy pracownicy produkcji nie mają żadnego pakietu motywacyjnego i nagród.

Prawy górny żagiel: Stymulacja

• W jaki sposób możliwy jest rozwój?
• Jak członkowie załogi mogą wykazać kreatywność i inicjatywę?
• Jak świętuje się na statku?

Mamy naturalną potrzebę rozwoju. W Analizie Transakcyjnej jest to wyrażone przez koncepcję physis (wzrastanie). Organizacja, która potrafi z tego skorzystać zachęca do wyrażania kreatywności i inicjatywy, a także celebruje wspólnie z pracownikami. Warto sprawdzić czy w danej firmie jest przestrzeń na świętowanie sukcesów i jak to się odbywa.

Po analizie prawej strony żagli może okazać się, że np. organizacja jest psychologicznie bezpieczna, ale to, co jest w niej wzmacnianie nie jest spójne lub realnie ważne dla jej rozwoju, albo też jest spójne, ale organizacja nie umożliwia rozwoju.

Szczyt masztu: slogan/symbol

Najmniejszy element, ale bardzo ważny i potrzebny organizacji. Jest mały, ale ma swoje znaczenie: pokazuje kto płynie. Slogan jest elementem misji organizacji. Jak ważna jest jego rola wiedzą doskonale specjaliście ds. marketingu, a widać to szczególnie na przykładach nieudanych sloganów. Symbol natomiast metaforycznie przemawia za organizację w sposób, który trudno wyrazić słowami. Zmiana brandingu organizacji wywiera często ogromny wpływ nie tylko na klientów zewnętrznych, ale także wewnętrznych.

Podsumowanie

Użycie metafory do omówienia kluczowych elementów organizacji i jej funkcjonowania pozwala na spojrzenie na rzeczywistość z nieco innej perspektywy. Daje to okazję zobaczyć więcej. Niektórym osobom będzie też łatwiej mówić o swoich spostrzeżeniach, ponieważ metafora da im większe poczucie bezpieczeństwa. Przykładowo managerowi może być łatwiej powiedzieć, że statek może stać się łupem piratów, a flota popłynie dalej niż wprost wyrazić obawę, że grupa kapitałowa poświęci spółkę w przypadku problemów finansowych lub że kapitan ma złowrogą minę, hak i bat, którym wszystkich pogania niż opowiedzieć o despotycznym CEO z imienia i nazwiska. Przy zaangażowaniu w metaforę osoba opowiadająca często dostrzega coś, czego na co dzień nie widzi, ponieważ pracuje z większym dostępem do swojej kreatywności i intuicji. Może np. opowiedzieć o sprzyjających okolicznościach: łagodnym morzu i świecącym słońcu, a dalej w toku analizy zdać sobie sprawę z tego, że firma nie jest przygotowana na potencjalne trudności, bo dotychczas nie były one brane pod uwagę.

Julie Hay zachęca też do pobawienia się metaforą, oczywiście tam, gdzie jest na to przestrzeń. Można zapytać jak wygląda okrętowy kot lub inna okrętowa maskotka, jaka jest jakość okrętowych herbatników, itd. Wbrew pozorom nie służy to tylko zabawie, a przekazuje ważne informacje o firmie oraz jej postrzeganiu.

Oczywiście część klientów, szczególnie tych o mocno zablokowanym dostępie do stanu Ja-Dziecko, taką formę pracy może uznać za niepoważną i nieprofesjonalną, co może narazić konsultanta na negatywną ocenę jego pracy. Paradoksalnie tacy managerowie mogą odnieść dużą korzyść z pracy metaforą, jeśli uda się u nich uruchomić niedoinwestowany zwykle stan Ja-Dziecko. Będzie to dla nich zupełnie nowa perspektywa. W takiej sytuacji warto jednak odpowiednio wprowadzić tę metodę pracy oraz wyjaśnić cel i korzyści.

Uwaga praktyczna: Na swoim szkoleniu Julie Hay powiedziała, że model ten stosuje raczej z wyższym szczeblem kadry zarządzającej. Młodsi szczeblem managerowie mają tendecję do dostrzegania i koncentrowania się na zagrożeniach, co z kolei zachęca ich do buntu na statku. 🙂

Tekst powstał w oparciu o poniższy artykuł, a także warsztat „Zmiana kultury organizacyjnej” prowadzony przez Julie Hay podczas I Konferencji Analizy Transakcyjnej w Polsce w dn. 24-25.09.2016 r.

Bibliografia:
Hay, J. (2004). Sailship Success: a metaphor for leaders. Training Journal, Nov 2004, 54-57.